Qué papel se puede jugar desde Mataró en una multinacional con 10.000 trabajadores como Hartmann?
El mismo que desde otros lugares. Una de las voluntades que tuvo mi equipo directivo era lo de hacer cosas nuevas. Con una sede central tanto potente, tienes que postul·lar-té para intervenir en todos los proyectos nuevos y oportunidades que surjan, perque esto significan nuevas inversiones, implementar nuevos recursos y crecer.
Traspasar el rol de ser una manufacturera.
Yo entré al año 97 y creo que el que conseguí con el equipo fue transformar una empresa familiar donde se tenía que mantener los valores y el sentimiento de pertanyença pero también prepararnos por retos de futuro.
Es posible de compaginar?
Aquí somos una gran familia. Si hay que hacer un esfuerzo adicional porque las cosas salgan, como trabajar de manera extraordinaria un fin de semana por un pedido, se hace; la gente está organizada y muy implicada.
Y qué retos de futuro había que afrontar?
Profesionalizar parte de la compañía y consolidarnos en el mercado. Pensar a medio plazo para crecer constantemente y no encallarnos. Cuando llegué, todo esto era una fábrica nueva, pero vacía. Una de las grandes obsesiones era rentabilizar la fábrica y potenciar la parte industrial.
Y se ha conseguido.
Sí, pero no sólo esto. Antes el diseño y desarrollo vendía de Alemania. Esto te limita porque sus diseños podían venir aquí o a otra fábrica. Cambiamos de la actitud reactiva a la proactiva: el 2002 abrimos un centro de I D , el embrión del centro de competencia desde donde definimos un plan estratégico de productos para fabricar. Ahora sabemos qué productos haremos de aquí a tres años.
Esta trayectoria de Hartmann en Mataró te ha traído a la vicepresidencia Mundial de la empresa.
Es un nombramiento que nos servirá a todos, puesto que tendremos una capacidad de decisión más grande en inversiones y va en la línea de querer seguir creciente desde Mataró, desde donde coordinaremos todas las operaciones de la empresa en mercados como el español, francés, portugués, marroquí, argelino y norte oeste africano.
El mismo que desde otros lugares. Una de las voluntades que tuvo mi equipo directivo era lo de hacer cosas nuevas. Con una sede central tanto potente, tienes que postul·lar-té para intervenir en todos los proyectos nuevos y oportunidades que surjan, perque esto significan nuevas inversiones, implementar nuevos recursos y crecer.
Traspasar el rol de ser una manufacturera.
Yo entré al año 97 y creo que el que conseguí con el equipo fue transformar una empresa familiar donde se tenía que mantener los valores y el sentimiento de pertanyença pero también prepararnos por retos de futuro.
Es posible de compaginar?
Aquí somos una gran familia. Si hay que hacer un esfuerzo adicional porque las cosas salgan, como trabajar de manera extraordinaria un fin de semana por un pedido, se hace; la gente está organizada y muy implicada.
Y qué retos de futuro había que afrontar?
Profesionalizar parte de la compañía y consolidarnos en el mercado. Pensar a medio plazo para crecer constantemente y no encallarnos. Cuando llegué, todo esto era una fábrica nueva, pero vacía. Una de las grandes obsesiones era rentabilizar la fábrica y potenciar la parte industrial.
Y se ha conseguido.
Sí, pero no sólo esto. Antes el diseño y desarrollo vendía de Alemania. Esto te limita porque sus diseños podían venir aquí o a otra fábrica. Cambiamos de la actitud reactiva a la proactiva: el 2002 abrimos un centro de I D , el embrión del centro de competencia desde donde definimos un plan estratégico de productos para fabricar. Ahora sabemos qué productos haremos de aquí a tres años.
Esta trayectoria de Hartmann en Mataró te ha traído a la vicepresidencia Mundial de la empresa.
Es un nombramiento que nos servirá a todos, puesto que tendremos una capacidad de decisión más grande en inversiones y va en la línea de querer seguir creciente desde Mataró, desde donde coordinaremos todas las operaciones de la empresa en mercados como el español, francés, portugués, marroquí, argelino y norte oeste africano.